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如何才能成为成功的公关人?Facebook公关副总裁传授8心

2020-07-02 来源:D与生活
如何才能成为成功的公关人?Facebook公关副总裁传授8心
People are silhouetted as they pose with mobile devices in front of a screen projected with a Facebook logo, in this picture illustration taken in Zenica October 29, 2014. Facebook Inc warned on Tuesday of a dramatic increase in spending in 2015 and projected a slowdown in revenue growth this quarter, slicing a tenth off its market value. Facebook shares fell 7.7 percent in premarket trading the day after the social network announced an increase in spending in 2015 and projected a slowdown in revenue growth this quarter. REUTERS/Dado Ruvic- RTR4C0UZ

Caryn Marooney 是 Facebook 的公关副总裁。在此之前,她曾共同创办过着名的公关公司 OutCast 并担任 CEO 一职,也曾在 Amazon、Salesforce、Netflix 和 VMware 等公司从事过公关方面的工作。Marooney 不仅对公司的媒体公关有丰富的经验,在公司内部沟通方面也有着非常独特的见解。

近日,First Round 邀请 Marooney 就企业内部沟通这个话题做一场主题演讲。收到这个邀请后,Marooney 的第一反应是:天哪,我想我无法就企业内部沟通这个话题进行分享,因为这个话题实在是太无聊了,没人会愿意听的。但企业内部沟通却又是非常非常重要的,只是由于大家对它存在一定的误解和偏见才导致大家都不愿意谈论它。

Morooney 自己非常清楚地知道,企业内部沟通并非企业外部公关的无聊堂兄弟。企业对外公关和企业内部沟通其实是一枚硬币的两面。如果你不同时考虑这两个方面的话,从长期来看,你所传达的讯息不管是对内还是对外都无法取得理想的效果。所以 Marooney 还是决定接受 First Round 的邀请做一次主题分享,分享的主题是:如何让公司内部沟通和公司对外公关和谐共生。

Marooney 首先再次分享了 她之前分享过的有关做好企业对外公关的经验建议 。成功的公关意味着企业传递的讯息能被大众吸收。赢得媒体关注只是个开始,它的好处还包括获取融资、招纳贤良以及取得导师青睐。所以顺利拿下优质的媒体不是目的,而是为了下一盘更大的棋。

为了炮製一条有吸引力的公关讯息,Marooney 的建议是採用 RIBS 测试,它代表四个要素:相关性、必然性、可信性和简洁性。

相关性

你的目标用户是谁?有没有解决他们所关心的问题?解决方案的优势在哪里,凭什幺值得他人关注?在 Marooney 看来,「获取关注的首要前提是--提升相关性。」Salesforce.com 成立之初,本来可以直接推出一款线上 CRM 解决方案,这个想法实用而且有趣。

但为了贴近更大範围的目标用户,创办人 Marc Benioff 策划了一个着名的行销活动--「软体的终结」。在当时,软体的使用体验很差,不仅价格昂贵、浪费时间,而且开始呈现衰败的态势。End of Software 一推出,其巧妙的策划就迅速为公司开拓了市场,并拉近了和普通消费者、平常会关注软体、追蹤相关讯息者之间的距离。公关话题从产品属性出发,逐渐延伸到改变整个行业。

必然性

必然性是指,企业要让人们感受到,你的产品是大势所趋。「如果记者认为你的产品有用而且实际,就说明它已然具备一定的相关性,具有引发轰动的潜质。相反,如果它跟潮流毫不相关,就是逆势而为了。」

Mark Zuckerberg 就曾表示过,在创建 Facebook 前,他就相信会有一家科技公司担当起「沟通全球」的重任,只不过他没想到自己成为了故事的主角。很明显,「沟通全球」已经是必然的趋势,但万万没想到,一群年轻人就把这事办到了。

可信性

「可信性是指,用户相信你的公司有足够的能力,把理想变成现实。或许,你的产品贴近用户,又符合潮流,但距离『可信性』仍有很长的一段路。」

Marooney 举了个例子,在 Salesforce.com 的方案策划中,「End of Software」的主题使产品既贴近大众,又顺应潮流。但最重要的却是可信性--出身 Oracle ,了解软体的创办人 Marc Benioff 有实力做出产品。即便如此,建立可信度仍需花费时间。积累用户的信任,让他们坚信你会赢,而且全心全意想让你赢。

简洁性

网路时代,人们的生活早已被撕扯得七零八落--他们一会儿用 Facebook,一会儿要查收信件,每个人都费尽心思平衡工作、朋友和家人的关係。如果你想寻找突破点,那幺就要试着将讯息简化再简化。

「End of software」,就三个字,不能简洁更多。Marooney 说,「先把你的讯息写下来,然后试图找到它的精华,想想你最希望人们记住的是哪一句话。如果讯息不够精炼,说明还没有抓住要点。」

上面是 Marooney 对做好企业外部公关提供的建议框架所包含的四大要素。但光靠这些就够了吗?记住,这只是这个方程式的一半。在通常情况下,在公司内部传达的讯息和向外部传达的讯息通常是不一致、有矛盾的,这让问题变得更为棘手。

千万别犯错误: 不管是公司对外公关还是公司内部的沟通,这两项工作同等重要,一定要让两者处于一种平衡的状态。一家公司如果很擅长外部公关,但却没有真正的公司内部沟通而言,想像一下这会是什幺样的场景。这样的公司只能是昙花一现,你可能听说过它们,但这样的公司是无法实现长久发展的。他们是得一树而忘森林,没能抓住事情的全貌。相反,如果一家公司很擅长公司内部沟通,但却没有任何的外部公关,这就好比是一个从未达到沸腾的锅。

如果说上面提到的「RIBS」框架是做好企业外部公关的关键,那幺做好公司内部沟通的关键是什幺呢?Marooney 在这里也总结出了一个框架:「FAIR」框架。FAIR 在这里可不是字面上的「公平」的意思,它是四个英语单词的缩写,分别代表的是四种思维模式的转变。如果你想做好公司内部沟通,Marooney 建议在这四个方面下足功夫:

上面列的这四种思维方式的转变和公司对外公关是相互作用的,但并非总是全部一起使用。在下文中,Marooney 就详细介绍了 FAIR 框架下的四条原则:

失败:不要将你的成功取决于竞争对手的失败

可能没有哪个例子能比贾伯斯重返苹果能更好地证明将公司起死回生是怎幺一回事了。当时微软在市场上占有绝对主导定位,就连苹果团队自己都认为无法在这次竞争中获胜——因为当时的微软是不可能失败的。不过贾伯斯并不这幺看,他这样说:「你们说的没错,微软是不会失败的,但这也没有关係。因为问题并不在于微软是否会失败,问题在于我们如何去赢。这种思维方式的转变非常重要,每一个创业公司都面临这个问题。」

要确保自己的团队能明白这一点:成功并不需要取决于竞争对手的失败。你不需要一次性翻过眼前的这座高山,你只需要想办法能到达山的另一边就行。明白这一点非常非常重要。

公司对外沟通:

在公司对外沟通时,你可不能像上面那样说的说了,你需要传达一种不同的讯息。还记得上文说到的公司公关时需要注重的相关性吧。在对外传达讯息时,要做到讯息的相关性,第一个要回答的问题就是:「你如果要想成功,哪个竞争对手必须要失败?」如果你对外界媒体说:「没有竞争对手会失败,这是一种双赢的结果。」这时你恰恰违背了「相关性」原则。因为如果你这样说,没有媒体会报导你的,大家根本不知道你是做什幺的,大家也没有一个竞争对手可以作为参照。

要想办法给媒体记者和行业观察人士他们想得到的讯息,而大谈竞争对手以及自己是如何踩着竞争对手的尸首,角逐上位的是他们最乐意看到的讯息。如果你不给任何竞争对手作为参照,也不向大家解释你的成功是建立在哪个竞争对手的失败之上的,这样没人会写你、报导你和讨论你,你最后的结局也可想而知。

解决方法:

你的团队成员也会看到媒体对于公司的各种报导,这是肯定的。很重要的一点是,相比媒体报导内容,要确保所有团队成员在公司内部有不一样的衡量成功的尺度、模式以及相应的里程碑。否则的话,如果大家都相信外界媒体所写的东西,他们看到的将始终是摆在自己面前的无法翻越的大山。

吸引:要抵制住耀眼专案的吸引与诱惑,因为每一个专案都是非常重要的

创业公司的核心专案一般就有一个。它有点像小孩的足球,只有一个足球,每个人都向着它跑。如果你的公司有 3 个人,这时没问题。如果有 5 个人,依然没问题。如果有 10 个人,这时问题就来了。

每个人都想去做那些最核心、最耀眼夺目的专案,这是人类的本性使然。但成功的公司内部沟通战略就需要改变人们的这一想法。为什幺这幺说呢?因为你的成功来源于不同成员在不同专案上所做的工作整体效果,其中有些人从事的是所谓的核心专案,有些人做的是边缘性一点,或者说看起来可能不那幺重要的工作。然而如果要想获得成功,所有这些工作都是必不可少的,看起来再不起眼的工作都是其中的重要一环。

公司对外沟通:

外界媒体其实并不关心公司内部真实的营运和成长方式,如果你如实向外界传达这种讯息,这反而会打消媒体对你的兴趣,媒体更不会因此增加对你的公司的信任度。新闻通常分为三类:第一类新闻是好消息。你的公司成长和发展地很不错,媒体并不关心这个,也不会因此报导你。第二类是坏消息。公司被骇客攻击了,公司的一位关键人物离职了,或是与竞争对手撕破脸了。这类事情往往是你不希望发生的,不管你喜不喜欢,媒体记者通常喜欢写这类新闻。

第三类是新消息。这里的新消息是公司正在研发的重大专案的进展等讯息,这也是大家最关心的东西。你要将这类讯息传达给媒体。你需要一次又一次得去向外界传达沟通这方面的讯息。这可能会导致一种结果,就是公司内部正在做的事情和你向外界传达的讯息是不一致的。媒体记者是不会写那些无聊的东西的,你要确保他们写的关于你们公司的内容都是一些有趣的内容。

解决方法:

你的员工都想做影响力最大的专案,这很正常。不过在公司内部,你需要向员工传达和明确这样一个观点:从长期来看,那些暂时看起来非常耀眼的专案对公司的作用贡献其实并没有那幺大。在亚马逊,有多少人能加入无人机这个酷炫的明星专案?如果每个人都想加入这个专案,当然是门都没有。

Marooney 建议,在公司内部一定要做好时间资源的分配,确定要分配多少时间资源在耀眼的明星专案上。具体分配的比例要根据公司规模大小来确定。之所以要这幺做就是为了让所有团队成员都能在公司内部了解真正的重点工作,以避免被媒体报导所误导。因为媒体报导的内容和公司内部的真实情况往往是不一致的,因此必须在公司内部做好沟通工作。

一旦在公司内部确定了这些工作重点,就要坚决履行,因为这些才是真正对公司重要的东西。在 Facebook 内部,我们很看重那些在公司做了很长时间的老员工和产品 bug 的修复情况,但媒体是不报导这些内容的,然而这些东西才是对 Facebook 真正重要的东西。

专注拚劲:主动营造能让团队成员专注做事并充满干劲的氛围环境

相信你肯定有过这样的经历,整个团队都专注于一个专案上,一群人在 deadline 的 push 下拚死攻坚克难,儘管如此,形势可能依然对你不利。但就是因为你们是一个团队,就是因为你们有共同的使命和那个催死人不偿命的 deadline,你们会想方设法克服一切困难,最后取得那之前想都不敢想的成绩。整个团队也都引以为豪。然而这样的众志成城,这样的不顾一切努力硬拚的干劲与专注不会平白无故发生的,这需要你去努力创造和营造这样的氛围。那幺如何营造呢?

公司对外沟通:

对于大的上市公司而言,这种对外沟通很简单。在季度财报的压力下,团队成员不得不紧密团结,以求能有让投资者和大众满意的财务数据。此外,还有各种发表会和大型会议活动,如 Dreamforce、Oculus Connect 和 Google I/O 等。如果我的公司是这类大公司,我也有很多类似的机会来促使团队保持专注并鼓足干劲。公司确保自己有很多有意思的概念向外界传达,然后然后再用一年时间将概念变成现实。

解决方法:

创业公司没有大公司所拥有的能自发让团队鼓足干劲的机会。你所能做的只能是自己去营造能让团队专注狠拚的氛围。以 Facebook 的行动化为例。Mark Zuckerberg 曾这样明确说过:「在产品行动端上线之前,我不会再看其它任何产品。」这句话无疑在团队中形成了强大的驱动力。每个人都快速转型成行动端工程师,因为他们必须快点把产品做出来。

骇客马拉松是另外一个可以促使团队专注投入地做一个专案的大好时机。Marooney 这里分享了 Facebook 推出彩虹大头照滤镜这个案例来印证这一点。去年 6 月份,美国的最高法院已经裁定同性婚姻在 50 个州合法化。当时,一向开放的 Facebook 为了庆祝此事,推出了一个彩虹大头照滤镜工具,让大家在自己 Facebook 的大头照上加上代表着同性恋的彩虹来「Celebrate Pride」。在 Mark Zuckerberg 的强力要求下,这个功能是两个工程师在用一夜的时间加班、加点开发出来的。一夜时间就开发出这个功能,大家都很为之振奋。这样的合作、专注和干劲是不会主动发生的,需要你自己想方设法去主动营造氛围、创造机会。

后视镜:眼睛要注视前方的路,不要一直盯着后视镜

会有人在开车的时候一直注视后视镜吗?如果你老是盯着后视镜,你早晚会出事。其实不光是开车,经营一家公司也是同样的道理。更艰难的工作总会在前面等着你。正如前方路面的积冰,但你还是不想错过它,你可能需要将车停靠在路边并装上雪地轮胎。要想开好车,你必须要知道前方道路上究竟都有些什幺。

公司对外沟通:

媒体喜欢报导的大都是那些已经发生的事情,但是千万不要被他们的报导误导了,如果公司内部团队成员只关注媒体报导的过去的事情,也就是上面说的只盯着后视镜,那他们就不知道如何向前看了。大家可能会想:「我们现在在往哪个方向走,我怎幺知道我现在选的路线正确与否呢?我们是否应该有一个座标作为参照呢?」

解决方法:

为团队成员提供参照座标是你的职责所在。如果你的团队成员只顾盯着后视镜,只能说明他们现在处在一个讯息真空的环境里。因此,要努力在团队中营造一种目标文化,让大家能更容易得专注于前方的路。现在进展如何?我们是否正在通往我们的定好的目的地?我们工作做得是否足够好?我应该寻求的目标是什幺?要确保自己能经常回答这些问题,这很重要。否则你的团队只能从其它地方寻找答案了。同时要尽可能具体,确定具体的衡量标準和指标。

最后,一定要形成循环。每个季度,你都要为自己设定一个新的目标,但你不确定之前定的目标是否实现了。如果没实现,也没有关係,要完成「设定目标-为目标努力拚搏」这个循环就行了。

对外沟通非常重要,在进行对外沟通时,一定要时时想着文章开头所提到的 RIBS 框架。公司内部沟通同样不可忽视,每当你要做出那些可能会塑造公司文化的每个决定时,都不妨参照 FAIR 这个理论框架。如果 VC 给你发信件告诉你竞争对手的动态,不要让团队过度关注这类讯息,因为那都是过去时了,过多关注他们和开车时老是盯着后视镜是类似的。收到信件后要即时回信,因为你知道你在做什幺,Move On! 当你为公司设定年度目标时,要多思考自己如何才能去赢,而不是想着竞争对手如何失败。然后确保所有团队成员都明白公司目前工作的优先顺序。

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